Les 6 règles de Wal-Mart pour l’expansion d’une entreprise

Tout ce que Walmart fait est immense. Ils emploient 2,2 millions de personnes dans 27 pays, ont 11 453 magasins, et leurs ventes se sont élevées à $ 485,7 milliards au cours de la dernière année fiscale.
La gestion de la plus grande entreprise au monde (en revenu) est maintenant entre les mains de Doug McMillon. À 48 ans, il est le plus jeune de l’histoire à la tête de la chaine (à l’exception du fondateur, Sam Walton). McMillon a passé toute sa vie professionnelle chez Walmart. Il a commencé en déchargeant des camions alors qu’il était encore étudiant et s’est rapidement installé dans la gestion. Après avoir passé cinq ans à gérer les opérations étrangères de Walmart, il est devenu PDG en 2014.
Gérer une entreprise qui s’étend sur de nombreux pays et cultures est particulièrement complexe. Voici six leçons de gestion d’une entreprise mondiale que McMillon partagées durant un discours à Stanford School of Business au mois de Février.

Le consensus ne fonctionne pas.

À l’interne, les employés utilisent l’expression «Qui détient le D?!», cela signifie: «Qui est le décideur?», raconte McMillon. Un bon gestionnaire peut connaitre 80% d’un problème, dit-il, et une autre personne dans la salle connait l’autre 20%. «Votre travail consiste donc à communiquer ce que vous pensez du 80% que vous comprenez, tout en écoutant suffisamment pour comprendre l’autre 20%.»
Les cadres supérieurs doivent cultiver la sagesse collective de leurs équipes. Cependant, attendre un consensus peut vous tuer, parce que la vitesse d’exécution est aussi très importante». Le défi pour Walmart, raconte McMillon, «est de faire en sorte que les bonnes personnes dans la salle prennent la meilleure décision et de passer au prochain point.»

Ne pas sous-estimer les différences culturelles.

Walmart s’est établi en Allemagne en 1997, mais n’as jamais pu capturer plus d’environ 2% des ventes de produits alimentaires. «Je ne pense pas qu’il est possible de trop insister sur l’importance de la culture. Ce que nous entendons par là est le comportement», rapporte McMillon. Walmart a acheté deux entreprises locales afin de les fusionner. Néanmoins, ils n’ont pas réussi à écouter les conseils des responsables locaux, dit-il. «Nous avons essayé d’installer notre culture trop vite dans cette organisation. Nous avons tenté de leur enseigner la joie de vie Walmart et de leur remettre notre technologie en leur demandant de tout laisser tomber le reste. Puis, tout s’est écroulé.» L’effort a été considéré comme un échec en 2006 et Walmart a fermé ses opérations allemandes.

S’adapter aux législations étrangères.

La législation gouvernementale joue un rôle important. Parfois, la meilleure chose à faire est d’attendre, et de voir si les règlements changent, dit McMillon.
En Inde, par exemple, la présence de Walmart est limitée à 20 unités «cash-and-carry» qui vendent aux petites entreprises parce que les grands magasins appartenant aux étrangers ne peuvent vendre directement aux consommateurs.
«Nous aimerions bien avoir une plus grande entreprise, mais en ce moment tout ce que nous pouvons faire est de développer ces unités «cash-and-carry» en attendant de voir si la réglementation changera» dit-il.

Comprendre les goûts locaux.

La mondialisation a rendu des marques comme Pampers et Colgate omniprésentes, cependant, les préférences sont toujours locales, dit McMillon. «En conséquence, des équipes d’achat locales sont une nécessité. Nous employons du talent local pour décider de la façon dont nous pénétrerons le marché, où nous situerons nos prix et quels articles nous distribuerons».

Transférer votre expertise aux équipes locales.

S’adapter à une culture étrangère ne signifie pas jeter toutes les leçons acquises aux États-Unis. «Nous en avons appris beaucoup sur la vente au détail, les technologies, les chaînes d’approvisionnement et sur le modèle d’affaires en soi et nous devons les appliquer au fil du temps. Nous embauchons donc des gens talentueux pour exécuter le plan sur les différents marchés, puis nous leur donnons les outils et les ressources nécessaires. Le résultat : une culture et un modèle d’entreprise plus homogène» raconte McMillion.

Voyez par vous-même.

Bien sûr, un gestionnaire ne peut pas être partout à la fois. Il doit donc s’appuyer sur une équipe solide. «Il n’y a cependant aucun remplacement à la compréhension d’une entreprise que de voir par soi-même, j’ai donc beaucoup voyagé durant cinq ans et je ai adoré», dit-il.

 

Bien que la plupart des stratégies d’expansion d’un géant comme Wal-Mart ne s’appliquent généralement pas à une PME, il reste intéressant de voir comment les géants opèrent. Nous pouvons ainsi développer un oeil critique sur nos propres opérations.