Durant l’été 2012, Virgin Trains a été informé qu’elle avait perdu l’appel d’offre pour conserver les droits d’exploitation ferroviaire de la côte-ouest du Royaume-Uni. Virgin Trains opérait la franchise depuis 15 ans et avait aidé à augmenter son nombre de passagers annuels 13M à 30M. Richard Branson, président de Virgin Group, écrit dans son livre The Virgin Way: Everything I know about leadership qu’il était «stupéfait et déconcerté» d’avoir pu perdre la soumission face à FirstGroup.
Il décida donc de rester calme et de convoquer une réunion avec ses avocats et conseillers. Après analyse, tous semblaient conclure que les chiffres de l’offre de FirstGroup étaient insoutenables. Bien qu’il lui avait été conseillé de ne pas aller de l’avant avec un procès, après avoir soigneusement analysé les faits, il décida de le faire quand même.
Une semaine avant de passer en cour contre le ministère des transports, Branson a reçu un appel téléphonique lui informant qu’il avait bel et bien fait de graves erreurs de calculs et que Virgin avait fait la meilleure offre. Branson estime que sa décision de poursuivre le gouvernement, qui a finalement sauvé son entreprise ferroviaire, à été une des décisions les plus critiques de sa carrière. Dans son livre, il met en évidence quatre règles qu’il a utilisées pour prendre des décisions difficiles :
1. Ne pas agir sous l’emprise des émotions.
Branson dit qu’il était estomaqué lorsqu’il a appris que le contrat de Virgin Trains n’avait pas été retenu. Cependant, il était suffisament expérimenté pour savoir qu’il devait prendre un certain temps pour recueillir des données plutôt que de laisser ses sentiments prendre le dessus.
S’il avait fait une déclaration à la presse par frustration ou s’il avait poursuivi le gouvernement britannique par rage plutôt que pour les faits, il aurait augmenté la probabilité de voir son cas rejeté.
Il est tout aussi mauvais d’agir sur une émotion positive. Laissez les émotions et les premières impressions se dissiper avant de prendre votre décision finale.
2. Trouver le plus de mauvais cotés possibles.
Branson examine attentivement tout ce qui pourrait mal tourner avant d’aller de l’avant avec une décision.
En ce qui concerne le cas du du chemin de fer, les avocats de Branson lui ont d’abord dit qu’il avait 10% de chances de gagner un procès contre le gouvernement. Cependant, après avoir recueilli les preuves que certains chiffres dans l’offre de son concurrent étaient mauvais, il était convaincu qu’il détenait la vérité.
«Rien n’est parfait, il faut donc travailler dur à découvrir les verrues cachées des choses. En les retirant vous ne pouvez que les rendre mieux», écrit-il.
3. Regarder la vue d’ensemble.
Avant de prendre une décision, Branson jette un regard sur la façon dont elle aura une incidence sur ses autres projets à court et à long terme.
«Celle-ci est peut-être une « trop belle » opportunité, mais comment cela affectera-il d’autres projets ou priorités ? Si vous ne pouvez gérer ce projet en plus des autres en attente, lequel obtient le feu vert et pourquoi?» écrit-il.
Branson souligne que l’un des meilleurs exemples d’avoir ignoré la vue d’ensemble est quand le PDG de Carnival Corporation Mickey Arison a décidé d’aller à un match de basket-ball des Miami Heat le même jour où l’un des navires de croisière de son entreprise a coulé au large des côtes d’une île italienne, tuant 32 personnes et en blessant plusieurs autres. Il a ainsi terni sa réputation et celle de Carnival Corporation.
4. Se protéger contre les pertes.
Dans un article sur LinkedIn publié plus tôt cette année, Branson écrit que la meilleure leçon que son père lui ait jamais enseignée était de limiter les pertes possibles avant d’entamer une nouvelle entreprise.
Le père de Branson lui avait dit qu’il lui permettrait, à 15 ans, de quitter l’école et de fonder Student Magazine à condition qu’il réussisse à vendre suffisamment d’espaces publicitaires pour payer les coûts de production et d’impression (4000£).
C’est une stratégie qu’il a répétée en 1984 quand il a fait l’énorme bond de l’industrie de la musique vers le transport aérien avec Virgin Atlantic. Il n’a pu convaincre ses partenaires chez Virgin Records d’accepter l’accord avant d’avoir convaincu Boeing de reprendre le jet 747 de Virgin après un an si l’entreprise ne fonctionnait pas comme prévu.
Ces quatre lignes directrices simples peuvent devenir des habitudes dans votre prise de décision. Elles vous seront utiles que vous soyez sur le point d’aborder un client potentiel ou de poursuivre le gouvernement britannique.
